Fotografiile de la evenimente ajungeau pe pagină la o lună după ce evenimentul se terminase. Unele activități nu erau promovate deloc. Nimeni nu făcea nimic greșit cu bună știință, și totuși rezultatul arăta exact ca o echipă care nu își face treaba.
Asta am găsit când am devenit director de departament și am primit, printre altele, coordonarea compartimentului de Marketing și Comunicare.
Cinci oameni: un fotograf, un grafician și trei persoane responsabile de comunicare online și offline.
Pe lista lor de responsabilități: promovarea activităților, conținut pentru social media, newsletter, comunicate de presă, coordonarea și instruirea voluntarilor locali și internaționali pe tot ce ține de comunicare și imagine, grafică pentru social media, conținut pentru website, fotografierea evenimentelor, înregistrări de podcast. Și cred că lista ar putea continua dacă mă gândesc mai bine.
Toate astea pentru trei departamente diferite, cu activități pe subiecte diferite. În medie, în jur de 20 de activități pe lună. În unele luni mai puține, în altele de două ori mai multe.
Cea mai la îndemână explicație era că oamenii nu sunt potriviți pentru rolurile lor. E o concluzie comodă, pentru că mută problema în altă parte și îți dă imediat și o soluție: schimbi oamenii.
Am ales să mă uit mai atent înainte să o accept. Am stat de vorbă cu fiecare dintre ei ca să înțeleg de ce nu funcționează. Am ascultat ca să înțeleg, nu ca să judec.
Durerea vizibilă era că lucrurile nu se postează, evenimentele nu se promovează. Cauza era că haosul le epuiza creativitatea înainte să apuce să o folosească.
Am repartizat cele trei persoane de conținut câte una pe departament. Facilitatorii de activități și managerii de proiect știau de acum exact la cine să meargă.
Fiecare membru al echipei de marketing avea un teritoriu al lui și un obiectiv clar: ca activitățile acelui departament să fie promovate astfel încât să crească numărul de participanți. Asta a redus taskurile fără responsabil, a redus numărul de evenimente rămase nepromovate și a adus predictibilitate în planificare.
Am organizat câte o ședință separată cu fiecare departament, ca să avem aceeași înțelegere a noii formule și să stabilim de comun acord procedurile interne.
Când zic proceduri, nu vă gândiți la ceva complex de la care nu ne putem abate. Gândiți-vă mai degrabă la niște etape prin care e nevoie să trecem ca să ajungem la rezultat.
Am construit trei pachete, în funcție de anvergura evenimentului. Ca la iPhone: varianta basic, pro și pro max, cu alte denumiri, bineînțeles, dar cu aceeași idee. Cu cât pachetul era mai amplu, cu atât mai devreme trebuia anunțată echipa de marketing.
Basic. Echipa departamentului se ocupa singură de grafică, iar graficianul doar superviza și intervenea la nevoie. Fără fotograf: echipa facilitatoare făcea poze cu telefonul.
CEL MAI SCURT TIMP DE ANUNȚARE
Pro. Fotograf prezent la eveniment, design grafic, promovare mai intensă printr-o serie de postări, reels, anunț în comunitate.
ANUNȚARE DIN TIMP (două săptămâni înainte)
Pro max. Strategie dezvoltată, cu avatare de beneficiari, comunicate de presă, buget de promovare plătită, plan de conținut etc.
CEL MAI LUNG TIMP DE ANUNȚARE (minim 2-3 luni înainte)
Fotograful se rezerva în calendar în momentul în care organizatorii stabileau data evenimentului. Dacă nu era disponibil, rămânea în sarcina lui să se asigure că îl înlocuiește un voluntar din echipa sa.
Ce am construit, de fapt, erau niște servicii interne de marketing. Pachetele au rezolvat două lucruri deodată: au eliminat neînțelegerile de tipul „a, nu la asta m-am gândit, eu vreau mai mult” și au dat echipei un criteriu după care să prioritizeze și să planifice. Volumul de muncă a devenit mai ordonat, iar în unele situații pur și simplu mai mic.
Perioada de probă
Am testat o lună, două, ca să vedem ce merge și ce nu din ce construisem împreună.
La final, doar câteva lucruri mici au avut nevoie de ajustare. Și a continuat să funcționeze și după perioada de probă. Cei implicați nici nu simțeau că urmează o procedură, pentru că devenise natural și logic.
Când am rezolvat problema de organizare, simptomul a dispărut.
Nu am măsurat numeric cu cât s-a redus numărul evenimentelor nepromovate. Nu am făcut o cercetare despre nivelul de stres al oamenilor din compartiment. Nu am măsurat satisfacția facilitatorilor și a managerilor de proiect față de noul mod de lucru. Dar toată lumea a observat o schimbare pozitivă la toate cele de mai sus.
Nu zic că nu s-a mai întâmplat ca ceva să fie postat mai târziu decât trebuia. Doar că asta devenise excepție, nu regulă.
Dacă e să iei ceva din abordarea mea, ia decizia de a nu o copia sută la sută. Ce a funcționat la echipa mea nu e garantat că va funcționa la a ta. Inspiră-te, dar adaptează-o la realitatea organizației și a echipei tale.
Ascultă cu adevărat nevoile echipei. Și nu încerca, din lipsă de timp, să aplici o metodă gata făcută, pentru că exact asta te va costa cel mai mult timp.
În orice haos există un fel de ordine. Tu, ca manager, coordonator sau lider, ești responsabil să o găsești împreună cu echipa.
Lucrez cu echipe de ONG pe organizare internă, comunicare și fundraising. Dacă recunoști ceva din situația de mai sus în echipa ta, hai să vorbim.
